Het project in de praktijk

Interview met Francien Singelenberg, teamleider polikliniek en operatieplanning Orthopedie en Sportgeneeskunde bij Alrijne Ziekenhuis

Juni 2025.

“Ik denk dat meer niet altijd beter is. Wat nodig is verschilt echt per persoon.”

In een zorgorganisatie die steeds complexer wordt, met personeelstekorten en een groeiende vraag naar innovatie, verandert ook de manier van leidinggeven. Francien Singelenberg, teamleider polikliniek en operatieplanning Orthopedie en Sportgeneeskunde bij Alrijne Ziekenhuis, besloot het anders aan te pakken. Door verantwoordelijkheden te delen en leiderschap te spreiden, ontstaat er ruimte voor ontwikkeling, samenwerking én betere zorg. In dit interview vertelt ze over haar ervaringen en deelt ze haar ideeën bij ons onderzoeksproject over de schaduwkant van people management.

Interview met Bas de Wit, teamleider professionele schoolorganisatie bij de VO-raad, over de staat van people management in het voortgezet onderwijs

December 2024.

Hoe staat het ervoor met people management in het voortgezet onderwijs (VO)?
Op landelijk niveau zijn we er de afgelopen tien jaar goed in geslaagd om strategisch personeelsbeleid en people management op de agenda te zetten. Om zowel HRM maar ook het belang van leiderschapsondersteuning goed voor het voetlicht te brengen. Hoe het er concreet voor staat in scholen is ingewikkelder te beoordelen, want hoe stel je dat precies vast? Wanneer je vraagt of scholen of schoolleiders doen aan people management dan zijn ze soms wat terughoudend met een al te positief antwoord. Terwijl wanneer je concreet vraagt of schoolleiders medewerkers ondersteunen, werken met een professionele dialoog, gesprekken voeren over het vertalen van de onderwijskundige koers naar concrete activiteiten, dan zie je terug dat besturen en scholen hier zeker aan doen. Dit komt breder terug binnen het thema van HRM en maakt het een interessant vraagstuk hoe we kunnen vaststellen hoe het ervoor staat met strategisch personeelsbeleid en people management in het VO. Er gebeurt meer dan je zou constateren wanneer je alleen vraagt naar people management.

Het onderwijs heeft van oudsher een gerichtheid op onderwijskundig leiderschap. In die zin is people management, of leiderschap rond HRM vraagstukken, iets dat steeds hoger op de agenda komt te staan. Strategisch personeelsbeleid is tevens iets dat schoolleiders steeds meer rekenen tot een van hun kernverantwoordelijkheden. Dat heeft gedeeltelijk te maken met de beroepsstandaard, waarin onder andere in kaart is gebracht welke leiderschapspraktijken- en handelingen er van schoolleiders worden verwacht. In die praktijken is het belangrijk om onderscheid te maken tussen verschillende typen schoolleiders. De people management activiteiten van bovenschools- of eindverantwoordelijke schoolleiders zijn anders dan die van team- en afdelingsleiders. Het gaat om dezelfde type vraagstukken maar wel op een ander niveau, gericht op een andere doelgroep en met een andere bedoeling. Dat maakt het vaststellen van hoe het ervoor staat met people management ook meer gecompliceerd. Tegelijkertijd maakt dat het interessant om vanuit de verschillende groepen schoolleiders te kijken naar de doorwerking van strategisch personeelsbeleid. Uit de monitorrapporten van de VO-raad blijkt namelijk dat het bedachte strategisch personeelsbeleid en de HRM activiteiten nog niet altijd leiden tot de gewenste uitkomsten en veranderingen.

Wat zie je nog als uitdagingen rondom strategisch personeelsbeleid en people management in het VO en wat zijn volgende stappen?
Er zijn twee uitdagingen. De eerste uitdaging gaat over hoe je ervoor zorgt dat strategisch personeelsbeleid, met onder andere people management, breder zijn weg vindt in de sector. Dit punt is voornamelijk gericht op hoe het belang van strategisch personeelsbeleid en people management breder onder de aandacht gebracht kan worden bij scholen en schoolleiders waar daar nog wat minder aandacht aan wordt besteed. De tweede uitdaging is dat er nog winst te boeken is op people management. Dat zit enerzijds in waar schoolleiders zich nog in kunnen ontwikkelen, anderzijds zit dat ook in de mate waarop strategisch personeelsbeleid leidt tot de gewenste resultaten: de eerder genoemde gebrekkige doorwerking. Schoolleiders spelen een cruciale rol in dit doorwerkingsvraagstuk. Om deze reden is het team- en afdelingsleidersniveau ook erg interessant om naar te kijken omdat je hier het dichtst bij de leraar en teams van leraren staat. Dit is de plek waar belangrijke sector-brede vraagstukken zitten rondom onderwijskwaliteit, werkdrukverlichting en alles wat met aantrekkelijk werk te maken heeft (zoals het welzijn en werkplezier van leraren en schoolleiders). Hier ligt dan ook een belangrijke verantwoordelijkheid voor schoolbesturen en de sector, maar ook een belangrijke uitdaging.

Een ander punt is de bekwaamheid van leidinggevenden. In algemene zin zijn leidinggevenden goed toegerust zijn voor hun taken. Tegelijkertijd zie je op het terrein van HRM dat dat nog een beetje onontgonnen terrein is voor sommige leidinggevenden of dat het een relatief nieuw domein in hun werk is. Wanneer iemand van buiten het onderwijs komt of doorstroomt als leraar naar de rol van schoolleider dan zijn leidinggevende competenties, expertise en bekwaamheid op het people management deel niet per se een vanzelfsprekendheid. De sector moet ook nadenken over hoe dat gestimuleerd en gefaciliteerd kan worden. Besturen zijn daarin eerst aan zet. Denk bijvoorbeeld aan het inrichten van de begeleiding van startende schoolleiders. Wij kunnen en moeten als VO-raad vooral nadenken over hoe we scholen of regio’s en besturen (waar dat gewenst is) helpen om schoolleiders daarin te faciliteren, bij te dragen aan hun professionele ontwikkeling, of hen vanuit de VO-raad als netwerkplek met elkaar in contact te brengen.

Ook sturingsprikkels vanuit de omgeving kunnen daarbij een rol spelen, zoals wetgeving of subsidies, waarmee geprobeerd wordt schoolbesturen aan te sporen om werk te maken van strategisch personeelsbeleid. Zetten die scholen in de positie om hiermee aan te slag te gaan en hierin verder te professionaliseren? Dus denk aan vragen als: helpen de financiën; scheppen de financiën randvoorwaarden voor besturen om met strategisch personeelsbeleid aan de slag te kunnen; is er voldoende ondersteuning georganiseerd voor scholen die dat willen; kunnen scholen leren van elkaar en is dat op een motiverende manier georganiseerd? Dat zijn allemaal prikkelvragen die ertoe moeten leiden dat er in de sector als geheel een beweging wordt gecreëerd met betrekking tot het vraagstuk van strategisch personeelsbeleid en people management. Een beweging die nog steeds wel nodig is om winst op dit gebied te boeken.

En daarin heeft de VO-raad dan dus vooral een faciliterende rol; de verantwoordelijkheid voor het verder doorvoeren en professionaliseren van people management ligt bij schoolbesturen?
Het is heel belangrijk dat besturen en scholen zelf in de positie zijn en komen om daar werk van te maken. Dat kunnen en willen wij ook niet vanuit de VO-raad allemaal organiseren, maar we willen wel helpen waar dat nodig en gewenst is. Sommige schoolbesturen zijn er zelf namelijk al ver mee of realiseren dat met elkaar in een regio. Daar moet als VO-raad niet tussen gaan zitten. Een interessante mogelijkheid in de toekomst kan zijn om te verkennen hoe we nog meer winst kunnen halen uit een sterkere samenwerking tussen het PO (primair onderwijs) en VO. In beide sectoren spelen veel overeenkomstige vraagstukken op het terrein van HRM en leiderschap. En diverse schoolbesturen hebben zowel PO- als VO-scholen.

Dan als laatste: wij hebben het binnen het project natuurlijk over de schaduwzijde en te veel van het goede van people management. Hoe kijk jij daarnaar?
Het is om te beginnen een heel originele en interessante invalshoek. Wanneer je kijkt naar de reeks van monitorrapporten over SHRM in het voortgezet onderwijs dan ontstaat al snel het beeld dat er wordt gestreefd naar zo hoog mogelijke scores op de vragen die in het onderzoek aan schoolleiders en leraren worden gesteld. Terwijl een hoge of maximale score niet per definitie hoeft te betekenen dat dit ook het optimale punt aan HRM- of leiderschapsactiviteiten is. Het project biedt daarmee een originele invalshoek, ook om op nieuwe manieren na te denken over HRM en de verbetering van HRM in de sector.

Een andere reden is dat het samenspel tussen actoren voor de VO-raad een belangrijk uitgangspunt en belangrijke ambitie is. Leraren, schoolleiders, besturen, de overheid, de VO-raad maar ook het onderwijsondersteunend personeel hebben allemaal een eigen rol en verantwoordelijkheid. Wanneer er vertrouwen is tussen deze actoren en er goed wordt samengewerkt verbetert het onderwijs. Het project, en de onderzoeken daarin, zijn interessant omdat het iets kan zeggen over dat samenspel: wanneer is dit samenspel te veel of gebeurt het te weinig; welke taken en verantwoordelijkheden leg je neer bij de ene groep en welke bij de andere; moet een schoolleider er bovenop zitten om te sturen of moet deze juist een stapje terug doen om ruimte te laten? Het onderzoek zou ook in die zin interessante inzichten kunnen opleveren en kunnen bijdragen aan dat soort vragen. Ik kijk met belangstelling uit naar alle bevindingen en resultaten de komende jaren.